Coaching Kompetenzen

Wenn wir als Führungsperson z.B. für Lehrlinge verantwortlich sind haben wir in dieser Führungsfunktion mehrere Rollen, die wir einnehmen. Besonders Lehrlinge nehmen die Führungsperson als eine der ersten Führungspersonen in ihrer Berufslaufbahn wahr. Diese ersten Jahre entscheiden maßgeblich darüber wie sie in der zukünftigen Karriere geprägt sind bezüglich Führung und Struktur in Betrieben. Zu viele negative Erfahrungen erzeugen Blockaden die über Jahre hinweg immer wieder Probleme hervorrufen werden.

Die Anforderungen an die Ausbildenden – sowohl fachlich als auch didaktisch-methodisch und organisatorisch-administrativ – steigen. Diese Personen nehmen gegenüber dem Lehrling unterschiedliche Rollen ein – nicht nur Fachkraft, Vorgesetzter und Wissensvermittler:in, sondern beispielsweise auch Moderator:in, Coach, Mentor:in, Lernbegleiter:in, Organisator:in, Vertrauensperson. Entsprechend bedarf es auch entsprechender Weiterbildungsmaßnahmen für das Ausbildungspersonal.

Vgl. Lehrlingsausbildung: Worauf es beim Wissenstransfer ankommt – WKO

Für jede dieser Rollen sind entsprechende Kompetenzen notwendig die in derartigen Weiterbildungsmaßnahmen vermittelt werden. Aber natürlich ist auch die Erfahrung im Feld von unschätzbarem Wert. Erst durch die Praxis wird das Wissen zu verkörpertem Wissen, wir erlangen Tiefe im Bereich.

Über die Wichtigkeit derartiger Tiefenbohrungen im entsprechenden Wissensbereich habe ich einen Newsletter auf LinkedIn geschrieben: Visionen des Ländle IT Kompetenz Kompasses | LinkedIn. Wir wollen in der Folge die Rolle des Coaches etwas genauer unter die Lupe nehmen und etwas in die Tiefe gehen um diese Rolle und die benötigten Kompetenzen zu verstehen.

Kompetenzen in der Rolle als Coach

Die benötigten Kompetenzen in der Rolle als Coach lassen sich in fünf zentrale Kompetenzklassen unterteilen. Um zu verstehen, was jede dieser Kompetenzklassen bedeutet habe ich jeweils ein Beispiel einer fiktiven Person Anna als Coachin, die auf dem Weg zur New-Work-Leaderin ist.

Vgl. Coaching-Kompetenzen

1. Persönlichkeit / Selbst‑Kompetenz

Kompetenz:

Selbstreflexion, emotionale Stabilität, Ambiguitätstoleranz, Selbstregulation

Beispiel:

Anna bemerkt während eines Coachings, dass sie automatisch in eine überfürsorgliche Haltung übergeht – sie fühlt sich verantwortlich für alles. Mit klarer Selbstreflexion erkennt sie dieses Muster (Selbstregulation) und entscheidet bewusst, diese Rolle abzugeben. Stattdessen moderiert sie das Team, ohne in Kontrolle zu verfallen.

Weiteres:

Zu den Persönlichkeitskompetenzen gehören auch die Motivation und die Lern- und Entwicklungsfähigkeit. Zu meiner persönlichen entsprechenden Haltung gegenüber dem Lernen habe ich einen eigenen englischen Artikel auf LinkedIn verfasst: Attitude towards Learning | LinkedIn.

2. Sozial‑kommunikative Kompetenz

Kompetenz:

Beziehungsaufbau, Körpersprache deuten, Konfliktfähigkeit

Beispiel:
Anna leitet ein Feedback‑Gespräch zwischen zwei Teammitgliedern, die sich missverstanden fühlen. Durch aktives Spiegeln ihrer Körpersignale schafft sie Vertrauen (Kommunikationsfähigkeit) und hilft ihnen, ihr Anliegen direkt, aber respektvoll auszusprechen (Konfliktfähigkeit).

Weiteres:

Zu den sozial-kommunikativen Kompetenzen gehört auch die Selbstsicherheit, die sich auch in der eigenen Körpersprache ausdrückt.

3. Sachkompetenz

Kompetenz:

Psychologisches Wissen, Deutungshintergrund, Integration von Theorie und Praxis

Beispiel:

Als eine Kollegin mit Motivationsproblemen kommt, nutzt Anna ihr Wissen aus Führungspsychologie, um die interne Dynamik im Team zu analysieren (analysefähiges Erklärungswissen). Sie erläutert der Kollegin den Unterschied zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation und zeigt, wie das auf ihr Umfeld wirkt. So verknüpft sie Theorie mit Praxis.

Weiteres:

Während Urteilsfähigkeit zu den Persönlichkeitskompetenzen gehört sorgt die Sachkompetenz dafür, dass wir uns auch fundierte Urteile bilden können. Ein breites Feld aus z.B. philosophischen, soziologischen, pädagogischen, psychologischen, wirtschaftswissenschaftlichen und juristischen Ressourcen sowie die Ressourcen der Coaching-Forschung sorgen für diese Fundiertheit.

Im gratis E-Book von Mindset-Evolutions www-mindset-evolutions-de-5-0 kommt das Wort Analyse 56 mal vor. Mit der eigenen Sachkompetenz glaubt man also nicht einfach alles was der Coachee sagt sondern hinterfragt jedes Wort, prüft und gibt dem Coachee Impulse die Perspektive zu wechseln.

Es ist die Betrachtung mit mehreren Brillen die wertvolle Erkenntnisse liefert. Wir sollten nicht immer durch die gleiche, gewohnte Brille sehen.

4. Methodenkompetenz

Kompetenz:

Dialogführung, Zielklärung, Reflexionsstimulierung, Methodenpluralismus

Beispiel:

Im Kick-off mit dem Management-Team strukturiert Anna das Gespräch klar: Erst vereinbart sie Ziele (Planungskompetenz), dann lässt sie die Teilnehmenden ihre Arbeitswertigkeiten reflektieren (kognitiv-emotive Entwicklungskompetenz). Sie setzt Metaphern ein – das Team ist ein „Orchester“, bei dem jeder das eigene Instrument beherrscht – um Muster bewusst zu machen.

Weiteres:

Während für eine gute Analyse die Sachkompetenz eine gute Basis legt braucht man auch die Methodenkompetenz der analytischen Kompetenz.

Wie im E-Book von Mindset-Evolutions beschrieben liefern die beiden Methoden Induktion und Deduktion sowie die Kombination aus beiden wertvolle Erkenntnisse. Dialogkompetenz und didaktische Kompetenz sorgt dafür, dass wir unsere Analyseergebnisse nicht mit jeder Menge Ratschläge aufzwingen sondern den Coachee seine eigenen Antworten finden lassen.

5. Feld‑ und Funktionskompetenz

Kompetenz:

Branchenverständnis, Rollenklarheit, Professionsethik, kulturelle Sensibilität

Beispiel:

Anna coacht in einem traditionell hierarchischen Produktionsunternehmen. Weil sie dessen Kultur kennt, passt sie ihren Stil an: Sie wahrt klare Rollengrenzen (Rollenklarheit), spricht offen über ethische Grenzen (Professionsethik) und nutzt ihre empathische Einordnung, um Veränderungsansätze vor Ort praktikabel zu machen.

Weiteres:

Zur Feld- und Funktionskompetenz gehört die Erfahrung im Feld und der Funktion. Außerdem benötigt man die Kompetenz Gruppenprozesse zu gestalten. Mikropolitisches Geschick sorgt dafür, dass wir die Hebel der Macht richtig analysiert haben und uns geschickt positionieren für einen nachhaltigen Erfolg. Coaching kann auch als berufliche Fortbildung und Entwicklung gesehen werden wodurch wir Feld und Funktionskompetenz erwerben. Personen mit hoher Feld- und Funktionskompetenz erkennt man an ihrer Professionalität. Organisationale Kompetenz sorgt dafür, dass die Organisation eines Orchester funktionsfähig bleibt, jeder seine Rolle erfüllt.

Conclusio

Wir sehen also, zur Rolle des Coaches gehört einiges dazu. Und dies ist nur eine der Rollen die eine Führungskraft z.B. in der Lehrlingsausbildung erfüllen sollte. Da Coaching im Unterschied zum Frontalunterricht Hilfe zur Selbsthilfe ist, also vor allem die Selbstentwicklung des Lehrlings ermöglicht, hilft diese Rolle dabei, nachhaltiges Wachstum in der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung des Coachees, also z.B. des Lehrlings zu ermöglichen.